業務外包的特征

首先有必要將業務外包與其他利用外部資源的方式加以辨析。除業務外包外，企業 在經營過程中還有可能采取“合同安排”(Contracting)等其他方式對外部資源加以利用。 在合同安排的情況下,企業對業務擁有直接的控制權,換句話說，企業向供應商明確所期 望的結果并且規定了具體操作方式，供應商必須按照指示和合同規定來提供服務。雖然 這些方式與業務外包具有一定的相似性,但與它們相比，業務外包具有兩大基本特征0 (1)業務外包的過程中存在著控制權的轉移

企業在將業務外包出去的同時,也把對該業務的控制權移交給了供應商。企業進行 業務外包最主要的目的是為了對供應商的專長或規模經濟加以利用。因此，企業只需向 =應商明確期望得到什么結果,而具體如何操作則由供應商自己決定。這是外包相對其 他利用外部資源的方式而言最為顯著的特征^
(2)業務外包涉及企業圍繞核心能力的全面再造過程

外包模式在將某些非核心業務從企業中分離出去的同時，還強調對核心業務的建 設和投人。因此，首要的也是最關鍵的步驟就是對企業的核心能力進行分析和定 位，并在此基礎之上對企業進行全面再造，從而建立起企業突出、鮮明和持久的核心
今天，全球經濟中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上， 也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上。通過非核心業務的外 包，即把一些重要但非核心的業務職能交給外面的專家去做?這些領導人能立即把他們的 公司的整個運作提高到世界最高水準，而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少。 與此同時，他們往往還可以省去一些巨額投資，這種“把最優秀的人才集中起來為我所 用”的概念正是業務外包的核心，其結果便使商業發生了歷史上不曾有過的深刻變革。亞 務外包已經發展成為應用最廣，最為有效的企業轉sir具之一。正確、靈活地使用這一工 具,可以幫助企業提高資源的使用效率，增強環境的適應能力，成功實現企業轉型，在變幻 莫測的市場中立于不敗之地.

2.業務外包的分類 (1)根據控制能力分類

按照企業對外包業務控制能力，即指企業對已外包業務的具體操作過程可施加的影 響力的強弱。可以分為以下幾種類型.

①補充性人力資源引進（Supplemental Staffing),也可以稱為臨時服務和臨時工. 企業用最少的雇用工，最有效地完成規定的日常T.作M，而在苻輔助性服務?求的時候雇 用臨時工去處理。因為臨時工對失業的恐懼或報酬的重視，使他們對工作認真負責，從而 提高工作效率。

②戰略聯盟（Strategic Alliance)。與一個或多個商業伙伴結成戰略聯盟，共同投資， 分享收益，但各自的收支保持獨立。這樣不僅可以使企業分散開發新產品的風險，使得自 己的資源投人到共同的任務（諸如共同的開發）中，同時，企業可以獲得比單個企業更高的 創造性和柔性。

③合資企業(Joint Venture)0與一個或多個商業伙伴合資建立企業，共擔風險，分 享收益，同時合資企業保持財務上的獨立。

④選擇性外包(Selective Outsourcing)。將業務流程的某一個環節外包出去，并以

合同的形式明確期望的結果，

⑤完全外包(FuU Outsourcing)9將整個業務流程都外包出去，并以合同的形式明

確期望的結果，

據有關機構調査，目前企業采用最多的外包形式是補充性人力資源引進,最少采用的 是合資企業形式.其他幾種居f其間，預計在今后兩年，企業用于業務外包的開支將有 大幅度增長，且在支出結構上也將有較大調整，用于補充性人力資源引進的開支將有顯 著降低#而用于其他形式的外包（從戰略聯盟到完全外包）的部分將會有所增長，奶包形式 外包成本 控制力 外也風險 -—
卻乞性人力資源引進 高 強 1—”低
豸醱聯盟 中 中 中 1 較離
合資企蠱 中 中 中
透擇性外包 低 弱 高 離
完全外包 最低 最弱 最高 最鎢

(2)按照外包層次劃分

按照外包層次劃分，有個人層次、職能層次、流程層次三種。個人層次如r資處釋| 時工?職能外包如信息技術、人力資源、物業管理，流程外包如物流。

(3)按照外包領域劃分

按照外包領域劃分，主要可分為以下幾種。

I生#外包?是將一些傳統上由企業內部人員負責的非核心業務以外的加丁方式n 包給專業的、高效的服務提供商，以充分利用公司外部最優秀的專業化資源，從而降低I 本.提高效率?增強自身的競爭力的一種管理策略。業務外包結束了自給自足的組織摩 式?挖萊核心技術工藝的大部分分包給別人，而在核心技術上區別于競爭對手，這已成為 全球或功企業的共同做法。

2)銷售外包，即將自己的產品銷售外包給承包公司去經營。在美國，已經出現了專 門從事這項服務的企業——項目資源公司，并成為承包產品銷售的先鋒。項目資源的免 建人*總經理兼首席執行官約迪?貝利說：“由我們來承包產品銷售的做法，使藍籌股長 公司得以利用機會，增加收人，擴大市場份額，減少成本，實際上也會加快走向市場的速度 #靈活性,該公司目前在世界各國有12個市場資源中心。它通過這些中心向客戶提供 因公司而異的營銷服務。不論是現場銷售、電視銷售還是兩者結合，市場部由客戶確定? 其余事宜均由項目資源公司安排。如貝爾公司的一家地區公司同企業項目公司合作?指 定它同一些小公司客戶之間的關系。

Z人力資源管理外包，在這個加速變革的年代，企業錄用營銷人員培訓和人力資籌 管理方面的競爭十分激烈，這就促使公司將這方面的業務外包出去。英、法等國新近出規 的快速人員?務公司，就專為企業人力資源外包服務。它們花費大量的時間去尋攏、保留 和培調自己的、特許經營的和合作伙伴的人力。國際盛行、我國目前正在走俏的“獵頭”公 司也正是為企業提供人力資源管理外包服務的公司。在以知識經濟為特色的當代社會. 企麁間的競爭已經成為高知識含量的人才競爭，人力資源管理的業務外包必將飛速發展: ④應收*款外包?應收賬款是不少企業比較麻煩和頭痛的業務。將此類業務交給承 包公司運行?就可使自己能夠集中精力開展其他業務，取得更好的營銷績效。這方面 名撖界的鄧療氏公司與美國電信業巨頭斯普林頓公司的合作頗能說明問題，斯普林頓公 竭為將近1100萬客戶提供服務，它同鄧百氏公司應收賬款管理服務部的合作，開始僅僅 蕞-神試韁?它們想看看招收費業務外包出去是否合算，能否減輕自己在應收賬款管理$ 蠡的負袒?，球一段時間的合作，證明彳H常成功。

S網絡訂?外包*現在越長越多的企業鐘情于電子商務，建立ft己的背銷網絡已為企業現代商務的必修課程?以前，企業都是自己設計網絡和軟件，然fi洱由設備供貨商 分別提供設備，把這些東西拼湊起來。但由于這項業務專業性強、技術蘿求離，所以進行 起來不但很難達到先進、合理的要求，而且成本也較高^現在，企業已普通將網絡〖r制收 務外包。一些發達國家便應運而出現了專門為企業建立一體化全球數卞網絡服務的公 司，它們的核心業務是幫助企業聯網和制訂專門的營銷戰略，對難題和機會作耀性分析以 及設計、實施和管理以網絡為基礎的解決方案。這種創意從根本上改變了眾多企業建鈒 網絡的途徑,通過把整個網絡訂制外包給服務公司去做,企業經理們就可以把精力集中在 如何更好地利用和創造市場增值機會上，而讓他們的伙伴去作技術方曲的事。

(4)按照外包程度劃分

按照外包程度劃分，一種是劃分為自制（In-sourcing )、內部外包（Imernai Outsourcing)、外部外包（External Outsourcing)三種（Arnold,2000)? ft 制是指內部制 造，內部外包指中心模式、合作模式、合資企業和投資等，外部外包指正式合作，非正式合 作、現貨交易等。

另外—種按照外包程度劃分的形式是內部生產長期合同、現貨市場交易.長期合閻 包括標準供應合同、合資企業、租賃合同、特許經營合同、戰略聯盟等各種形式，從一個連 續的維度對外包做出劃分是非常有用的分析框架。

業務外包的特征與分類 1.業務外包的特征

首先有必要將業務外包與其他利用外部資源的方式加以辨析。除業務外包外，企業 在經營過程中還有可能采取“合同安排”(Contracting)等其他方式對外部資源加以利用。 在合同安排的情況下,企業對業務擁有直接的控制權,換句話說，企業向供應商明確所期 望的結果并且規定了具體操作方式，供應商必須按照指示和合同規定來提供服務。雖然 這些方式與業務外包具有一定的相似性,但與它們相比，業務外包具有兩大基本特征0 (1)業務外包的過程中存在著控制權的轉移

企業在將業務外包出去的同時,也把對該業務的控制權移交給了供應商。企業進行 業務外包最主要的目的是為了對供應商的專長或規模經濟加以利用。因此，企業只需向 =應商明確期望得到什么結果,而具體如何操作則由供應商自己決定。這是外包相對其 他利用外部資源的方式而言最為顯著的特征^
(2)業務外包涉及企業圍繞核心能力的全面再造過程

外包模式在將某些非核心業務從企業中分離出去的同時，還強調對核心業務的建 設和投人。因此，首要的也是最關鍵的步驟就是對企業的核心能力進行分析和定 位，并在此基礎之上對企業進行全面再造，從而建立起企業突出、鮮明和持久的核心
今天，全球經濟中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上， 也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上。通過非核心業務的外 包，即把一些重要但非核心的業務職能交給外面的專家去做?這些領導人能立即把他們的 公司的整個運作提高到世界最高水準，而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少。 與此同時，他們往往還可以省去一些巨額投資，這種“把最優秀的人才集中起來為我所 用”的概念正是業務外包的核心，其結果便使商業發生了歷史上不曾有過的深刻變革。亞 務外包已經發展成為應用最廣，最為有效的企業轉sir具之一。正確、靈活地使用這一工 具,可以幫助企業提高資源的使用效率，增強環境的適應能力，成功實現企業轉型，在變幻 莫測的市場中立于不敗之地.

2.業務外包的分類 (1)根據控制能力分類

按照企業對外包業務控制能力，即指企業對已外包業務的具體操作過程可施加的影 響力的強弱。可以分為以下幾種類型.

①補充性人力資源引進（Supplemental Staffing),也可以稱為臨時服務和臨時工. 企業用最少的雇用工，最有效地完成規定的日常T.作M，而在苻輔助性服務?求的時候雇 用臨時工去處理。因為臨時工對失業的恐懼或報酬的重視，使他們對工作認真負責，從而 提高工作效率。

②戰略聯盟（Strategic Alliance)。與一個或多個商業伙伴結成戰略聯盟，共同投資， 分享收益，但各自的收支保持獨立。這樣不僅可以使企業分散開發新產品的風險，使得自 己的資源投人到共同的任務（諸如共同的開發）中，同時，企業可以獲得比單個企業更高的 創造性和柔性。

③合資企業(Joint Venture)0與一個或多個商業伙伴合資建立企業，共擔風險，分 享收益，同時合資企業保持財務上的獨立。

④選擇性外包(Selective Outsourcing)。將業務流程的某一個環節外包出去，并以

合同的形式明確期望的結果，

⑤完全外包(FuU Outsourcing)9將整個業務流程都外包出去，并以合同的形式明

確期望的結果，

據有關機構調査，目前企業采用最多的外包形式是補充性人力資源引進,最少采用的 是合資企業形式.其他幾種居f其間，預計在今后兩年，企業用于業務外包的開支將有 大幅度增長，且在支出結構上也將有較大調整，用于補充性人力資源引進的開支將有顯 著降低#而用于其他形式的外包（從戰略聯盟到完全外包）的部分將會有所增長，奶包形式 外包成本 控制力 外也風險 -—
卻乞性人力資源引進 高 強 1—”低
豸醱聯盟 中 中 中 1 較離
合資企蠱 中 中 中
透擇性外包 低 弱 高 離
完全外包 最低 最弱 最高 最鎢

(2)按照外包層次劃分

按照外包層次劃分，有個人層次、職能層次、流程層次三種。個人層次如r資處釋| 時工?職能外包如信息技術、人力資源、物業管理，流程外包如物流。

(3)按照外包領域劃分

按照外包領域劃分，主要可分為以下幾種。

I生#外包?是將一些傳統上由企業內部人員負責的非核心業務以外的加丁方式n 包給專業的、高效的服務提供商，以充分利用公司外部最優秀的專業化資源，從而降低I 本.提高效率?增強自身的競爭力的一種管理策略。業務外包結束了自給自足的組織摩 式?挖萊核心技術工藝的大部分分包給別人，而在核心技術上區別于競爭對手，這已成為 全球或功企業的共同做法。

2)銷售外包，即將自己的產品銷售外包給承包公司去經營。在美國，已經出現了專 門從事這項服務的企業——項目資源公司，并成為承包產品銷售的先鋒。項目資源的免 建人*總經理兼首席執行官約迪?貝利說：“由我們來承包產品銷售的做法，使藍籌股長 公司得以利用機會，增加收人，擴大市場份額，減少成本，實際上也會加快走向市場的速度 #靈活性,該公司目前在世界各國有12個市場資源中心。它通過這些中心向客戶提供 因公司而異的營銷服務。不論是現場銷售、電視銷售還是兩者結合，市場部由客戶確定? 其余事宜均由項目資源公司安排。如貝爾公司的一家地區公司同企業項目公司合作?指 定它同一些小公司客戶之間的關系。

Z人力資源管理外包，在這個加速變革的年代，企業錄用營銷人員培訓和人力資籌 管理方面的競爭十分激烈，這就促使公司將這方面的業務外包出去。英、法等國新近出規 的快速人員?務公司，就專為企業人力資源外包服務。它們花費大量的時間去尋攏、保留 和培調自己的、特許經營的和合作伙伴的人力。國際盛行、我國目前正在走俏的“獵頭”公 司也正是為企業提供人力資源管理外包服務的公司。在以知識經濟為特色的當代社會. 企麁間的競爭已經成為高知識含量的人才競爭，人力資源管理的業務外包必將飛速發展: ④應收*款外包?應收賬款是不少企業比較麻煩和頭痛的業務。將此類業務交給承 包公司運行?就可使自己能夠集中精力開展其他業務，取得更好的營銷績效。這方面 名撖界的鄧療氏公司與美國電信業巨頭斯普林頓公司的合作頗能說明問題，斯普林頓公 竭為將近1100萬客戶提供服務，它同鄧百氏公司應收賬款管理服務部的合作，開始僅僅 蕞-神試韁?它們想看看招收費業務外包出去是否合算，能否減輕自己在應收賬款管理$ 蠡的負袒?，球一段時間的合作，證明彳H常成功。

S網絡訂?外包*現在越長越多的企業鐘情于電子商務，建立ft己的背銷網絡已為企業現代商務的必修課程?以前，企業都是自己設計網絡和軟件，然fi洱由設備供貨商 分別提供設備，把這些東西拼湊起來。但由于這項業務專業性強、技術蘿求離，所以進行 起來不但很難達到先進、合理的要求，而且成本也較高^現在，企業已普通將網絡〖r制收 務外包。一些發達國家便應運而出現了專門為企業建立一體化全球數卞網絡服務的公 司，它們的核心業務是幫助企業聯網和制訂專門的營銷戰略，對難題和機會作耀性分析以 及設計、實施和管理以網絡為基礎的解決方案。這種創意從根本上改變了眾多企業建鈒 網絡的途徑,通過把整個網絡訂制外包給服務公司去做,企業經理們就可以把精力集中在 如何更好地利用和創造市場增值機會上，而讓他們的伙伴去作技術方曲的事。

(4)按照外包程度劃分

按照外包程度劃分，一種是劃分為自制（In-sourcing )、內部外包（Imernai Outsourcing)、外部外包（External Outsourcing)三種（Arnold,2000)? ft 制是指內部制 造，內部外包指中心模式、合作模式、合資企業和投資等，外部外包指正式合作，非正式合 作、現貨交易等。

另外—種按照外包程度劃分的形式是內部生產長期合同、現貨市場交易.長期合閻 包括標準供應合同、合資企業、租賃合同、特許經營合同、戰略聯盟等各種形式，從一個連 續的維度對外包做出劃分是非常有用的分析框架。

臨的風險的報告，這份報告集中考察了許多比較項目，考核了 20多個經濟體，全面比 目前承接資訊工業業務外包訂單的國家的總體經濟狀況。重點考核項目是包括3個 評估標準：第一，不同國家的生產成本；第二，包括地緣政治、人口、資訊、工業競爭為^ 律、文化和基礎設施在內的經營風險因素；第三,每個國家的市場條件

2.國內外業務外包情況以及發展趨勢

美國克里夫蘭市場咨詢公司預計未來10年，全球項目外包市場將以每年約18.6% 的速度增長。信息技術外包的興起是當前外包市場蓬勃發展最主要的推動力，信息技術15 外包主要包括系統管理、電話中心以及應用程序開發等內容，目前美國該市場規模已達到 125億美元。相比而言，企業在財務方面的業務外包起步較晚，規模也不是很大,在美國: 該市場規模約為74億美元，但預計今后五年內會有較大幅度的增長。目前，全球項目外名 包開支的一半花在了制造業、建筑業、后勤服務、人力資源發展等領域。其中，用于信息技負 術產業的項目外包開支約占項目外包總開支的10%。

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